Zu Tode optimiert? – Prozessoptimierung für höhere Kundenzufriedenheit

Geschäftsprozessoptimierung

Ich bin ein Freund der Prozessoptimierung. Immer wieder schaue ich, wo ein Prozess noch besser, noch effizienter laufen kann. Egal, ob im Business oder auch im Privaten – durch perfekte Abläufe bin ich super schnell und es macht einfach Spaß.

Alles hat seinen festen Platz, um nicht suchen zu müssen. Eine feste, immer gleiche Schrittfolge lässt mich schnell und ohne Aufwand z.B. vom Schreibtisch zum Drucker kommen. Auch bei allen anderen Tätigkeiten muss ich nicht viel nachdenken. Das spart Kraft, Nerven und Zeit – und damit Platz für weitere Tätigkeiten. Es ist einfach perfekt.

Doch nun wurde dieses Konzept jäh erschüttert und ich musste lernen, dass es seine Grenzen hat.

Im September 2018 kam meine Tochter zur Welt. Sie lehrte mich schonungslos, dass meine schönen, perfekten Prozesse eine sehr große Schwachstelle haben: Sie sind unflexibel. Es darf nichts dazwischenkommen, keine große Änderung erfolgen. Denn dann bricht das gesamte System zusammen.

Kaum begann ich eine Tätigkeit, musste ich sie wieder unterbrechen, um mich um meine Tochter zu kümmern. Ich konnte nichts mehr zu Ende führen, hatte viele Aufgaben offen und am Ende das komplette Chaos. Dem Nervenzusammenbruch nahe, sah ich ein, etwas ändern zu müssen.

Ich stellte fest: Prozessoptimierung ist gut und wichtig. Aber genauso wichtig sind Soll-Bruchstellen, an denen eine Tätigkeit risikofrei unterbrochen werden und für einen späteren Zeitpunkt liegen bleiben kann. Ebenso muss eine Flexibilität beibehalten werden, die es ermöglicht, schnell und kurzfristig andere Wege zu gehen, wenn dies die aktuelle Situation verlangt.

Diese Gedanken brachten mich dazu, über das Business nachzudenken. Wie sieht es dort aus? Auch hier stehen Flexibilität und Geschwindigkeit bzw. Zeit, aber auch Effektivität (Wirksamkeit, Zielerreichung), Effizienz (Leistungsfähigkeit), Kosten und Innovationskraft im Vordergrund. (Krampf, 2016, S. 7) (Dernbach, 1995, S. 187) (Waser & Peter, 2016, S. 62)

Wie können also Geschäftsprozesse flexibel gehalten und gleichzeitig effizient durchlaufen werden, um damit ein definiertes Ziel in möglichst kurzer Zeit und mit möglichst geringen Kosten zu erreichen? Was ist dabei zu beachten?

Begriffsdefinitionen:

Geschäftsprozess

Gemäß DUDEN ist der Prozess ein „Vorgang, Ablauf; Verfahren; Entwicklung; gerichtliche Durchführung von Rechtsstreitigkeiten“. (Scholze-Stubenrecht, et al., 2010)Der Begriff leitet sich dabei vom Lateinischen „processus“ ab.

Auch im Geschäftsumfeld stellt der Prozess daher eine Folge von Aktivitäten dar, welche aus bestimmten Eingaben und deren Transformationen vorgeschriebene Ergebnisse und Ausgaben erzeugen (s. Abb. XX). (Krampf, 2016, S. 2)(Pieske, 1997, S. 74)Dies entspricht der Definition des (DUDEN), wonach der Geschäftsprozess ein „Ablauf einzelner Entwicklungsschritte eines Projektes o. Ä. innerhalb einer Firma“ darstellt.

Auch (Lackes)sagt, der Geschäftsprozess ist eine „Folge von Wertschöpfungsaktivitäten […] mit einem oder mehreren Inputs und einem Kundennutzen stiftenden Output. Geschäftsprozesse können auf verschiedenen Aggregationsebenen betrachtet werden, z.B. für die Gesamtunternehmung, einzelne Sparten- oder Funktionalbereiche.“

Optimierung

(SEO united GmbH)beschreibt Optimierung als „eine Maßnahme zur Verbesserung des aktuellen Zustands bzw. zur bestmöglichen Erreichung eines Optimums.“ Der Begriff stammt vom lateinischen optimus ab und bedeutet ‚das Beste‘ als unregelmäßiger Superlativ von bonus (gut). (Moosbach)

Prozessoptimierung

Die Prozessoptimierung stellt demnach die Verbesserung von Abläufen dar. Nach (Vertical Media GmbH)umfasst sie „die Analyse und Verbesserung aller Prozesse, die in und um ein Unternehmen stattfinden.“

Geschäftsprozessoptimierung

Wozu?

Im Business ist somit eine Prozessoptimierung unverzichtbar. Schon seit der Industrialisierung wurden Prozesse immer wieder verbessert, deren Abläufe korrigiert, Neuerungen eingeführt. Das Ziel dabei war, Produktionen zu beschleunigen und Kundennutzen zu erhöhen. (Waser & Peter, 2016, S. 17)

Auch in der heutigen Zeit werden damit Reibungsverluste vermieden, die Prozesse werden gestrafft und somit wesentlich kürzer und schneller. Das spart Ressourcen und Zeit, erhöht die Qualität und die Produktivität, wodurch letztlich die Kosten reduziert werden. Eine bessere Wettbewerbsfähigkeit der erzeugten Produkte im Markt wird damit erreicht. Das wiederum sorgt für stabilere und höhere Marktanteile, eine Sicherung der Arbeitsplätze und insgesamt einen besseren Return on Investment. (Krampf, 2016, S. 5)

Aus diesem Grund ist es äußerst wichtig, Ineffizienzen in Prozessen aufzudecken und zu reduzieren. Sie wirken nachhaltig und halten ein Unternehmen gesund, denn damit sind nach (Dernbach, 1995, S. 190)Kostensenkungspotentiale von 20-40% und eine Reduzierung der Durchlauf- und Reaktionszeiten von bis zu 70% möglich. Damit muss dies immer die erste Maßnahme sein, anstelle von kurzfristigen Kostensenkungsmaßnahmen. (Krampf, 2016, S. 5f)

Geschäftsprozessoptimierung: Kostenreduktion, kürzere Durchlaufzeiten
Geschäftsprozessoptimierung: Kostenreduktion, kürzere Durchlaufzeiten

Was?

Prozesse sollen sich immer am Kunden und dessen Nutzen orientieren, denn durch Wiederholungskäufe werden laut (Pieske, 1997, S. 64ff)70% des Umsatzes generiert. Sie müssen also ziel- und ergebnisorientiert gestaltet, verbessert und regelmäßig erneuert werden. Dazu stellen (Waser & Peter, 2016, S. 50f)3 Fragen zur Verfügung:

  1. „Welcher konkrete Kundennutzen, beziehungsweise Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern, ergibt sich aus dem Prozess?
  2. Kann der Prozess effizienter gestaltet werden (beispielsweise durch Weglassen, Zusammenlegen, Aufteilen, Ergänzen, Parallelisieren, Überlappen, Auslagern), ohne dass ein Nachteil für den Kunden oder das Unternehmen entsteht?
  3. Welche Kundenanforderungen oder Differenzierungspotenziale werden nicht oder zu wenig berücksichtigt?“

Gerade, um Frage 2 ausreichend zu beantworten, helfen weitere Fragen, wie sie beispielsweise (Posluschny, 2016, S. 215)stellt:

  1. „Sind alle notwendigen Aufgaben berücksichtigt, um das Ziel des Prozesses zu erreichen?
  2. Werden die Aufgaben in der richtigen Reihenfolge erledigt?
  3. Sind die verschiedenen Aufgaben optimal auf Personen und Abteilungen verteilt?
  4. Ist der Informationsfluss von einem Bearbeiter zum anderen in Ordnung?“

Aber auch (Riekhof, 1997, S. 15)stellt hilfreiche Fragen bereit:

  1. „Kann auf Doppelarbeit oder unnötige Administration verzichtet werden?
  2. Können Prozeßelemente vereinfacht und standardisiert werden?
  3. Können Prozeßelemente automatisiert werden?
  4. Kann die Reihenfolge der Aktivitäten optimiert werden?
  5. Können Prozeßelemente fehlhandlungssicher gestaltet werden?
  6. Können nicht wertschöpfende Elemente eliminiert werden?
  7. Kann die Arbeitsteilung zwischen Prozeßkunden und -lieferanten optimiert werden?“

Wichtig bei allen Bemühungen ist – und darauf weisen (Waser & Peter, 2016, S. 51)ausdrücklich hin – „die Schlüsselprozesse hinsichtlich ihres Beitrags zur Strategie und erfolgreichen Marktpositionierung zu untersuchen“. Nur so können die Strategie und der Kundenbezug genau aufeinander abgestimmt werden, was nach (Krampf, 2016, S. 10)notwendig ist, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Um diese Auswahl zu erleichtern, stellt (Riekhof, 1997, S. 15)weitere Fragen zur Verfügung:

  1. „Wie stark ist der Kunde von dem Geschäftsprozess betroffen? Gibt es zum Beispiel viele Kundenbeschwerden oder Reklamationen?
  2. Wie groß ist der Handlungsbedarf? Gibt es zum Beispiel permanente interne Unzufriedenheit mit den Abläufen oder eine besonders hohe Fehlerquote?
  3. Wie wichtig ist der Prozeß für das Gesamtunternehmen?
  4. Welche Chancen bestehen, den Prozeß zu verändern? Gibt es z.B. neue Technologien, die man einsetzen könnte?
  5. Sind ausreichende Ressourcen zur Prozeßveränderung vorhanden?“
Vier Elemente zur Prozessoptimierung
Vier Elemente zur Prozessoptimierung

Wie?

Diese Fragen beschreiben implizit die möglichen Instrumente, die zur Prozessoptimierung genutzt werden können. (Krampf, 2016, S. 87ff)nennt hierfür

  • das Quality Function Deployment zur kunden- und marktorientierten Planung und Definition von Produkten und Dienstleistungen,
  • das Ishikawa-Diagramm zur systemischen Ermittlung von Problemursachen,
  • die Gap-Analyse zum Feststellen von Abweichungen vom geplanten Zielpfad,
  • das Benchmarking zur kontinuierlichen Vergleichsanalyse,
  • den Qualitätszirkel zur Förderung des Qualitätsbewusstseins,
  • das Simultaneous Engineering zur zeitlichen Überlappung von Arbeitsabläufen und
  • das Beschwerdemanagement für systematische Maßnahmen bei artikulierter Unzufriedenheit des Kunden.

Geht es schließlich an die tatsächliche Optimierung, empfiehlt (Krampf, 2016, S. 26f)vier Optimierungselemente. Diese sind:

  1. Eliminieren von Elementen: Dies betrifft einzelne oder zusammenhängende Aktivitäten, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten und somit den Kundennutzen nicht reduzieren.
  2. Vereinfachen von Elementen: Im verbleibenden Prozessablauf werden Aktivitäten dahingehend geprüft, inwiefern sie einfacher und damit kostengünstiger durchgeführt werden können.
  3. Integration von Elementen: In diesem Schritt werden Aktivitäten zusammengefasst, die dadurch effizienter ablaufen können.
  4. Standardisierung / Automatisierung: Schließlich muss geprüft werden, inwiefern einzelne Prozessschritte oder gesamte Prozessabläufe standardisiert oder automatisiert werden können.

Die Erarbeitung dieser Maßnahmen bedarf mehrerer Abstimmungen mit den beteiligten Personengruppen. Um hier den Überblick zu wahren und zielgerichtet arbeiten zu können, muss unbedingt in den Meetings jede Entscheidung und jede Antwort auf obenstehende Fragen dokumentiert werden.

Wir empfehlen an dieser Stelle eine visuelle Darstellung der betroffenen Prozesse. Auf diese Weise kann mit schnellem Blick erkannt werden, an welchen Stellen weitere Verbesserungspotentiale stecken. Digital angefertigt können sie in jedem Meeting angepasst werden, wodurch gut sichtbar wird, welche Schritte noch zu tun sind.

Das Template in Abb. XX kann hierfür eine gute Stütze sein. Visualisieren Sie in das große Feld Ihren Prozess, den Sie sich gerade anschauen möchten. Gehen Sie nun die oben aufgeführten Punkte durch und passen Sie entsprechend die Visualisierung Ihres Prozesses an. Unser Tipp:Speichern Sie vor jedem neuen Schritt einen aktuellen Stand ab, um später die Anpassungen nachvollziehen und eventuell rückgängig machen zu können.

Prozessmanagement

Doch bevor Prozesse optimiert werden können, müssen sie definiert sein. In das Unternehmen muss daher ein Prozessdenken einziehen, ein Prozessmanagement-System muss eingeführt werden. Hierfür gibt es verschiedenste Vorgehensweisen.

Eine ist das Modell der Geschäftsprozessoptimierung nach Diebold, welches ein ganzheitliches Managementkonzept verlangt. Hierbei müssen „alle organisatorischen Regelungen und Ressourcen, die zur Erbringung einer definierten Leistung notwendig sind“, zusammenhängend als Einheit gestaltet und optimiert werden. (Dernbach, 1995, S. 189)

Weitere sind das Lean Management, Total Quality Management (TQM) oder auch das Business Process Management.

Was sich genau dahinter verbirgt und wie sich die Methoden unterscheiden, erfahren Sie in weiteren Blogartikeln auf dieser Seite. Abonnieren Sie gerne unser Visual Selling® Magazin, um informiert zu bleiben.

Eine Frage an Sie?

Welche Erfahrung haben Sie mit Geschäftsprozessoptimierung gemacht? Schreiben Sie uns einen Kommentar dazu.

Quellen

Dernbach, W. (1995). Geschäftsprozeßoptimierung - Der neue Weg zur marktorientierten Unternehmensorganisation. In M. Nippa, & A. Picot, Prozessmanagement und Reengineering - Die Praxis im deutschsprachigen Raum(S. 187-205). Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH.

DUDEN. (kein Datum). Geschäftsprozess, der. Abgerufen am 05. Februar 2019 von DUDEN: https://www.duden.de/rechtschreibung/Geschaeftsprozess

Fließ, S. (2006). Prozessorganisation in Dienstleistungsunternehmen.Stuttgart: W. Kohlhammer GmbH.

Krampf, P. (2016). Strategisches Prozessmanagement - Instrumente und Philosophien für mehr Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit.München: Verlag Franz Vahlen GmbH.

Lackes, P. D. (kein Datum). Geschäftsprozess. Abgerufen am 05. Februar 2019 von Gabler Wirtschaftslexikon - Das Wissen der Experten: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/geschaeftsprozess-35399

Moosbach, D. (kein Datum). Optimierung. Abgerufen am 05. Februar 2019 von Online-Wörterbuch Wortbedeutung.info: https://www.wortbedeutung.info/Optimierung/

Pieske, R. (1997). Kundenzufriedenheit im Focus von Reengineering und lernender Organisation. In H.-C. Riekhof, Beschleunigung von Geschäftsprozessen - Wettbewerbsvorteile durch Lernfähigkeit(S. 63-84). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH.

Posluschny, P. (2016). Praxishandbuch Prozessmanagement - Kundenorientierung, Modellierung, Optimierung.München: UVK Verlagsgesellschaft mbH.

Riekhof, H.-C. (1997). Die Idee des Geschäftsprozesses: Basis der lernenden Organisation. In H.-C. Riekhof, Beschleunigung von Geschäftsprozessen - Wettbewerbsvorteile durch Lernfähigkeit(S. 7-28). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH.

Scholze-Stubenrecht, D. W., Auberle, A., Eickhoff M.A., B., Knörr, E., Münzberg, D. F., Osterwinter, R., & Rautmann M.A., K. (2010). DUDEN - Die deutsche Rechtschreibung.Mannheim: Bibliographisches Institut GmbH.

SEO united GmbH. (kein Datum). Was ist Optimierung? Abgerufen am 05. Februar 2019 von seo-united.de: https://www.seo-united.de/glossar/optimierung/

Vertical Media GmbH. (kein Datum). Prozessoptimierung. Abgerufen am 05. Februar 2019 von GS Lexikon: https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/prozessoptimierung

Waser, B., & Peter, D. (2016). Prozess- und Operations-Management - Strategisches und operatives Prozessmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken.Zürich: Versus Verlag AG.

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